蘇拾平：出版產業的十個未來
蘇拾平：出版產業的十個未來 
【百道專稿】亞馬遜大平台出版的陰雲籠罩在西方出版商的頭上。亞馬遜當然不可能通吃出版，但出版社變革和跟進的步伐不夠快的話，現在的五大變回六大，而六大之首是亞馬遜出版，不是不可能。在我國的出版生態中，因為暫時沒有亞馬遜這麼一個全能角色，說壓力道艱難似乎是庸人在自擾？話說回來，這是我們出版機構的幸運之處，讓我們在安全的時候可以充分準備，迎戰未來。在新技術參與扮演重要角色的新出版年代，如何贏得未來，答案人人皆知，是要把新技術接融於出版之中。除此之外，要像本文作者蘇拾平先生一向主張的那樣，回歸出版的常識，回到出版的原點。所謂的“回”，就是要練，要練就各種給內容加值的核心能力，以適應種種新詞或新技術引領的出版型態。蘇拾平在本文中有一重要觀點，值得重視，出版業不要自詡為“內容提供業”，而要明智地自定位成“內容加值業”。只有具備“加值力”的出版社，才可以化解大平台將出版商“去中介化”的危機。
蘇拾平 台灣資深出版人
•畢業於台灣大學經濟系。曾任台灣城邦出版集團總經理、副董事長，現任大雁文化事業股份有限公司董事長。
•1980年代投身出版界，有豐富出版經營經驗，長期關注文化創意產業。
•曾任遠流出版副總編輯，創立麥田出版。為城邦出版集團創立者之一，並出任首任總經理及副董事長。
•2006年成立大雁出版基地。打造出一個不同於普通市場運作流程的全新運營模式，並取得了不俗的成績。
•蘇拾平近年在中國大陸、台灣、香港、新加坡、馬來西亞等地開設多種出版專業高端培訓及主題演講，在台灣被稱為出版培訓第一人，經他培訓過的出版同行遍及整個華文出版界。
•作品：《文化創意產業的思考技術》《書業管道的十個走向》等。
從觀察張望、扣問猜想到練習試答
專業：在未知與不確定中找到出路的能力與能耐
•
書本
電子書與紙本將形成一種兩樣，不替代而互補，
一起分擔印前成本，一同納入盈利模式，紙本仍是主流。
信息、系統、影音、遊戲、動漫、教學往在線走，部落格、網誌、臉書更像傳媒，書還是書，是一個創作、故事、主題的完整呈現。
為了珍藏保留，紙本未必更手工藝，重製重編就能在每個當下重現。
電子書定價約為紙本六成，在哪個平台買賣用什麼閱讀器都可以，當每月有百種新書可選時，電子書佔比就此起漲，美國成長迅速，華文世界在五年內很難占到5%。
• 出版 出版不只與信息傳播分家，公共性發布性同時淡出，愈來愈像書業，令文化人若有所失；雜誌、報紙則更接近網絡事業。
出版數字化是一場已近完成的寧靜革命；遠距或云端，文字或數據，在家或在場，內建或外包，只要願意，何難之有？POD完成了多元及個人出版的理想，PDF則奠下了開放連結的基礎。更數字化效益有限。
數字出版看似機會無限，其實只有電子書業，其餘比較像他業。
顯然，出版業的定位不是內容供貨商〈Content Provider〉，而是內容加值業〈Content Editor〉；所以，出版經營的核心仍在於內容或編輯的獨特與不可取代；出版競爭的真諦還在於脫穎而出；2000冊還是出書基本門坎還是理想指標。
• 閱讀 如果叫閱讀太沉重，不妨以「看書」暫代吧！上網是瀏覽，是搜尋，不是看書；但時間與機會被分心了，看書與買書的習慣也因而改變了。專心與專程少了，順便與隨興多了。
我上網，故我在。選擇選項多了，又自覺見多識廣，就更放心自在；雖然更不知道有哪些書可讀，卻沒了信息焦慮，該讀非讀不可的書少了，想看才買書。
所以，讀者看似可以更主動，更不容易被推薦被促銷，其實往往更被動更路徑依賴，更受大眾傳媒的影響。
所以，讀者只是消費者的分身，看書更業餘，買書更隨機，沒看過的都是新書，每一代都可以新讀；深讀續讀重讀更少見，是的，我們將無法站在巨人的肩膀上。所以，大眾暢銷書更商業化，但經典長銷也愈來愈可以重來。
• 編輯 編輯勢必成為團隊任務的發動者，並終究是業績成敗的承擔者，其它同事只能賣力配合演出。因而，編輯工作的四大項：選題、編務、書名、成本，在難易在比重在次序上，都將有所不同。
選對題勝過編好書，但讀者沒有線索難捉摸，作家難適應又難伺候；再也無法只從暢銷類找書，得想盡辦法從每類找暢銷書，況且，沒人能為下一輪暢銷寫下公式。
把書編好的工具技能愈來愈多元好樣，連外包都能搞定。
若無傳媒名家加持，定書名就要能瞬間看穿人心，當下說出讀者難以拒絕的誘因，但新招也很快變老套。
控製成本的目的在爭取更高的毛利空間，提高定價或印量是製造假象，能預期有把握銷售的數量才是真道理。
• 品牌 忠誠度、認同感與對利基品牌的信賴期待正在快速退卻，只剩大品牌還擁有知名度；網店的放送格式強化了品牌辨識度，任選加購項目促銷手法也帶來品牌效應，卻不知不覺有了品牌規模門坎。
在經銷通路上，新品太多單書銷售不確定，品牌暢銷印象成了進貨指標，甚至成了進入障礙；小品牌更處劣勢，新品牌想採奇襲、游擊戰進場的機會也被擠壓；也因此，有信譽的BtoB品牌或者大品牌兼營BtoB，反而有發展空間。
品牌價值的經營核心仍在於能再版能重來的書目累積。
• 經銷 上下游直接聯繫愈來愈容易，但有些直接往來也愈來愈不可能。
兩頭集散功能消失，中介角色不再，總經銷進退兩難，月結制與保留款不合時宜終究得改弦易轍。 當供過於求長期化，以銷售為結帳付款基礎，以服務取代發行，以佣金取代折扣差，專業經銷商勢必往兩端走：往上游前端服務出版社，譬如時報、高寶為中小品牌經銷；或者往下游終端服務通路或讀者，譬如飛鴻服務特殊通路，新台、唐碼﹝北京﹞服務大型量販超市，高見服務便利超商，綠竹林、威信服務地區獨立書店，金寶服務圖書館通路…..等。
• 通路 三個相對論：其一，虛擬vs實體；其二，書店vs非書店；其三，發行vs銷售。
網絡書店左右逢源，繼續成長，又勢必能賣電子書，台灣應該還有另一家跨過門坎的發展空間；實體書店進退失據，人潮減少，獨立書店特色書店得另找支撐，連鎖書店維持規模不易。
書店不分網上地面，除傳統文具外，都可以兼賣加賣其它類零售商品；而非書店不分網上地面，只要人潮夠多或連鎖有規模，都可能開闢專區專架賣書。
只要仍靠發行每一種書都進貨都陳列的通路佔比愈來愈小，因考慮銷售對像或依銷售結果而選品種進貨的通路佔比愈來愈高。
• 平台 躁動期過後，集團板塊形成，水平或垂直整合，購併或戰略結盟，彷彿搭建了平台就大勢底定，其實跨入異業或異業跨入都不容易成功。
外行業外看熱鬧，內行業內看門道。平台口號太空泛，終究要細究有沒有精準營運機制及成熟營運指標的套路在支撐。尤其，要在數據情報與網絡環境下。
營運機制，從財會收支認列請付款經進銷存退對結帳到及時資產負債損益報表，對外聯機對內連結無縫接軌，合理合適，太多斷點與手調人為表示還沒到位。
營運指標，不為彙整向上對外表功交代，不是管理工具，而是為了能衡量實況了解進展，譬如新書周 銷速報、毛利50%、網店佔比….等。
開始徹底做的還太少，不願、不能、不必的還太多。
特別提醒，推動ERP交差了事是行不通的。
• 兩岸 走進來，可能只是務虛或誤會。購倂還於法無據，買了又不會經營，參股更插不上手；新設，資金再雄厚，處境和新品牌沒兩樣，新經典與八旗無異，繁簡版本互換出書，同一位總編輯都不一定做得好。
大陸書業轉企改制截彎取直，國營購併民營大行其道，台海合作並非務實優先選項；台灣在選題、編輯上的優勢，要實際到大陸主導營運才能顯現價值，但與民營合作太權宜，與國營合資難對等。 所以，佈局未來，主動權在對岸，大陸自有步伐，未必要納入台灣；下一輪書業聯賽，我們可能連派隊參加的機會都不大。得再想想。
只剩向台灣優秀出版人個別挖角招募，傭兵跨海打工將絡繹不絕。老闆別來。
之前已頻繁的版權交易與繁簡書進出口仍將繼續。
• 大雁 為了支撐成熟編輯人獨當一面經營中小品牌，基地建立了機制統籌營運提供開放性服務。
五年來，內設的如果、橡實、原點、大寫四社，外連的大是、漫遊者兩家，都以亮眼成績證明活下去的本事。基地第一階段任務 已經在摸索中完成，個人也得以找到守望崗位自我就業繼續出版生涯。所幸，檢查我們的系統配套，應該還能適應各方各面的未來走向。
下一個階段，除了繼續找編輯人設品牌出些我所不能了解的書，大雁想再做幾件事：
置產買基地，走下去。
滿五年品牌獨立法人，編輯人入股。
設品牌，提供個人出版服務。
設部門，提供中小品牌經銷服務。
進大陸，為大雁圖書找到操演模式。
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